Un nuevo meta-análisis de la Universidad Estatal de Michigan, publicado en el Journal of Applied Psychology, confirma algo que muchos empleados habrán intuido alguna vez: los rasgos de personalidad que ayudan a una persona a ascender hasta un puesto de liderazgo no son necesariamente los mismos que la hacen eficaz una vez que ocupa ese cargo. El hallazgo más revelador del estudio tiene nombre propio: la asertividad.
Cómo se hizo el estudio
El trabajo, cuya primera autoría corresponde a Nathan Baker, profesor asistente en la Universidad Estatal Wright y antiguo doctorando de la Universidad Estatal de Michigan, junto al profesor Christopher Nye, del departamento de psicología de esa misma universidad, es un meta-análisis: un estudio de estudios. Los investigadores reunieron todos los trabajos disponibles que habían examinado la relación entre rasgos de personalidad y dos cosas distintas: convertirse en líder, por un lado, y ser un líder eficaz, por otro.
Los rasgos que sí predicen eficacia real
El meta-análisis encontró que varias características son importantes para un liderazgo eficaz: la motivación de logro, el orden, la autodisciplina y el optimismo. Son rasgos vinculados más a la constancia y la capacidad de ejecución sostenida en el tiempo que a la capacidad de destacar en un proceso de selección o entrevista.
El hallazgo clave: la asertividad no sirve para lo que se le atribuye
Aquí está el dato más importante del estudio, y el que mejor explica la «paradoja» que muchos empleados perciben: la asertividad no se asoció con un liderazgo eficaz. Es un hallazgo con peso real, porque la asertividad suele ser precisamente uno de los rasgos que más llama la atención durante procesos de promoción y selección de directivos, al proyectar confianza y decisión de forma visible. El meta-análisis sugiere que ese mismo rasgo, tan valorado en la fase de ascenso, no predice que la persona vaya a gestionar bien un equipo una vez en el puesto.
No hay un único perfil de «lider eficaz»
El estudio también encontró que las características de los líderes eficaces variaban según el tipo de liderazgo ejercido. Es decir, no existe un único perfil de personalidad universalmente óptimo para cualquier puesto directivo: lo que funciona bien en un contexto de liderazgo concreto puede no ser lo mismo que funciona en otro, según el tipo de equipo, sector o nivel de responsabilidad.
Por qué esto importa para las organizaciones
Según Christopher Nye, el liderazgo puede tener un impacto sustancial en la eficacia organizativa y la moral de los empleados, por lo que resulta importante que las organizaciones sepan qué buscar al contratar líderes o al ayudar a empleados actuales a desarrollarse hacia puestos de liderazgo. El propio Nye expresó su esperanza de que los resultados de este estudio ayuden a las organizaciones a contratar o desarrollar líderes exitosos con mayor eficacia en el futuro.
La implicación práctica más directa
Si los procesos de promoción premian sistemáticamente rasgos como la asertividad, que destacan en una entrevista o en una dinámica de grupo pero no predicen buen desempeño real, las organizaciones podrían estar seleccionando de forma recurrente a las personas equivocadas para dirigir equipos. El meta-análisis sugiere que evaluar motivación de logro, orden, autodisciplina y optimismo, rasgos menos vistosos pero más predictivos, podría mejorar sustancialmente la calidad de las decisiones de promoción.
Qué implica en la práctica
- Para departamentos de recursos humanos: conviene revisar si los criterios de evaluación de candidatos a liderazgo sobreponderan rasgos vistosos como la asertividad, en detrimento de rasgos menos visibles pero más predictivos de eficacia real.
- Para quien aspira a un puesto de liderazgo: desarrollar autodisciplina, orden y motivación de logro sostenida podría ser más útil a largo plazo que proyectar asertividad durante el proceso de selección.
- Para el diseño de programas de desarrollo directivo: dado que el perfil óptimo varía según el tipo de liderazgo, conviene adaptar los criterios de evaluación al contexto específico del puesto, en lugar de aplicar un único modelo genérico.
Nuestra lectura
El valor de este meta-análisis está en señalar con precisión qué rasgo concreto explica la desconexión entre «quien parece un buen líder» y «quien realmente lo es»: la asertividad, un rasgo fácil de detectar en una entrevista pero que no se traduce en mejor gestión de equipos. Que las organizaciones sigan premiando ese rasgo en sus procesos de promoción, pese a la evidencia acumulada de múltiples estudios, sugiere que el problema no es de falta de conocimiento científico, sino de qué tan dispuestas están las empresas a cambiar criterios de selección ya asentados en su cultura interna.
Fuentes: Futurity y Michigan State University Today.